L’uomo che ha risanato Renault abbraccia la sfida di portare Kering in una nuova fase fatta di disciplina finanziaria, razionalizzazione e rilancio della redditività. Luca de Meo, ceo del colosso francese del lusso, ha presentato al Capital Markets Day di Firenze un piano industriale al 2030 che parte da un presupposto chiaro: prima riequilibrare, poi crescere. Il comitato esecutivo si riunirà ogni due settimane, a sottolineare un approccio manageriale improntato a controllo continuo e rapidità decisionale. Il punto di partenza è il rafforzamento della struttura finanziaria. Il gruppo prevede un afflusso di cassa pari a 2 miliardi, e una revisione degli investimenti. In questo contesto si inserisce anche il dossier Valentino, di cui Kering è azionista di minoranza e la cui acquisizione è stata posticipata al 2029. L’approccio resta prudente: il marchio è considerato tra i più rilevanti del panorama globale ma la priorità è valutarne la piena complementarità con il portafoglio del gruppo e la capacità di aggiungere valore all’equazione complessiva.
Uno dei pilastri della strategia è la profonda riorganizzazione della rete distributiva. Oggi il gruppo vanta 1.719 negozi, ma il piano prevede una riduzione significativa: alle 75 chiusure del 2025 si aggiungono 100 chiusure nel 2026, che diventeranno fino a 250 entro il 2030. Il principio guida è “meno negozi, migliori negozi”, con un focus sulla produttività per metro quadro e sulla qualità delle location. In parallelo, due terzi della rete retail saranno rinnovati o rilocalizzati entro fine decennio, mentre verrà ridotto il peso degli outlet e razionalizzato il canale wholesale. Sul fronte operativo, un intervento chiave riguarda la gestione del capitale circolante. Il gruppo prevede un taglio di un miliardo di euro di inventario già nel breve termine, attraverso una riduzione drastica delle giacenze e un miglioramento dei processi, un intervento destinato a liberare liquidità e sostenere un miglioramento strutturale dei margini.La redditività è infatti al centro del piano. Dopo un margine operativo ricorrente dell’11,1% nel 2025, l’ambizione è più che raddoppiarlo nel medio periodo, grazie a un mix più solido, a un’esecuzione più focalizzata e a un rigoroso controllo operativo. Inoltre, è previsto un miglioramento strutturale dell’efficienza del capitale, con un Roce superiore al 20% nel medio termine, sostenuto da fondamentali più robusti, una migliore gestione degli stock e investimenti più selettivi. All’interno di questa strategia, Gucci rappresenta il fulcro del rilancio. Il marchio sarà oggetto di una profonda semplificazione dell’offerta, con una riduzione del 20% delle Sku per concentrarsi sui prodotti a maggiore identità e marginalità. L’obiettivo è aumentare la produttività commerciale, rafforzare il posizionamento e rilanciare la desiderabilità del brand. In questo contesto, uno degli obiettivi chiave è il rafforzamento della pelletteria Icon, destinata a raggiungere il 20% delle vendite rispetto all’attuale 10%, contribuendo a migliorare il mix e la redditività complessiva.Il piano si articola in tre fasi temporali. Entro il 2026 si completerà il “reset”, con il ripristino di disciplina finanziaria, efficienza operativa e chiarezza strategica. Seguirà una fase di “rebuild” entro il 2028, focalizzata sul ritorno a una crescita sostenibile. Infine, entro il 2030, l’obiettivo è il “reclaim”: riconquistare una posizione di leadership nel lusso globale. Dal punto di vista dell’allocazione del capitale, Kering prevede di reinvestire tra il 5% e il 6% dei ricavi in Capex per sostenere la crescita organica delle maison. La crescita esterna resterà altamente selettiva, attraverso acquisizioni mirate (bolt-on) volte a rafforzare artigianalità, integrazione verticale e sicurezza nella supply chain. Parallelamente, sarà garantita una remunerazione stabile agli azionisti, con un payout ratio intorno al 50% dell’utile netto ricorrente. Nel complesso, il piano disegna una trasformazione profonda: meno espansione quantitativa e più qualità, meno complessità operativa e più focus strategico. La sfida per de Meo non è solo riportare il gruppo alla crescita, ma ridefinire il modello economico del lusso in una fase più selettiva, dove la creazione di valore passa sempre più da efficienza, controllo e coerenza industriale. (dall’inviata a Firenze, Federica Mochi)
